Waarom veel uiteindelijk misgaat

21 december 2019, 12:30 Maatschappelijk

Waarom gaat er zoveel fout in onze maatschappij? Waarom ontgoochelen bekwame mensen ons toch zoveel? Al in 1969 hebben twee Amerikanen de oorzaak gevonden tijdens een grondig onderzoek. Het gaat om dr. Lawrence J. Peter en journalist Raymond Hull. Zij publiceerden hun bevindingen en noemden de reden waarom heel veel uiteindelijk altijd fout afloopt: ‘Het Peter Principe (The Peter Principle)’, naar de familienaam van een van de onderzoekers.

Het werk van dr. Laurence J. Peter en van Raymond Hull blijft vijftig jaar later nog altijd aanbevolen lectuur voor iedereen die aan de weg timmert. Het Peter Principe maakt elk jaar opnieuw het grootste aantal slachtoffers in de wereld van de tewerkstelling. Het principe heeft vandaag nog altijd niets van zijn waarheid en van zijn actualiteit verloren.

Het Peter Principe

Wat is het Peter Principe precies? De onderzoekers formuleerden het als volgt: ‘In een hiërarchie werkt elke bediende tot hij zijn graad van onbekwaamheid bereikt heeft’. Dat is duidelijk en volgens de auteurs zijn het de enkele uitzonderingen die de regel bevestigen. De reden waarom vroeg of laat iedereen zijn graad van onbekwaamheid bereikt, moet volgens de auteurs niet ver gezocht worden. Leiders laten gewoon mensen promoveren op basis van verkeerde criteria of mensen weigeren zich aan te passen aan de veranderingen die zich in de maatschappij voordoen.

Iedereen kan in zijn eigen omgeving ongetwijfeld voorbeelden vinden van mensen die hun graad van onbekwaamheid op een bepaald ogenblik bereikt hebben. Ik zal me niet laten verleiden om voorbeelden uit onze politiek, ons zakenleven of het privéleven van sommige mensen aan te halen. Ik zal me beperken tot enkele voorbeelden die de auteurs vijftig jaar geleden al aanhaalden.

Voorbeeld 1

Een hoofdvertegenwoordiger (salesmanager) wordt meestal gerekruteerd tussen de bestaande vertegenwoordigers (sales representatives) in een organisatie. Wie van de beste vertegenwoordiger een hoofdvertegenwoordiger maakt, gaat meestal al vrij snel in de fout. Niet alleen omdat men dan de beste vertegenwoordiger kwijt is, maar ook omdat er andere bekwaamheden nodig zijn om een verkoopteam te leiden dan om een koop af te sluiten.

Als vertegenwoordiger of verkoper moet men de materie kennen, verbaal op elke vraag van de vermoede klant een bevredigend antwoord kunnen geven om uiteindelijk het gesprek af te ronden met een getekende overeenkomst. Als hoofd van een salesteam daarentegen moet men beschikken over mensenkennis en motivatietechnieken. De taak van een leidinggevende figuur bestaat erin ondergeschikten op te leiden, te begeleiden, te motiveren en verslagen, statistieken en rapporten te laten maken naar zowel het afdelingshoofd als naar de directie toe. Dat zijn duidelijk twee verschillende disciplines. Vroeg of laat – aldus dr. Laurence J. Peter en Raymond Hull – loopt deze vorm van benoemen verkeerd af en wordt men slachtoffer van het Peter Principe.

Voorbeeld 2

Het Peter Principe klaagt ook sterk de automatisering aan die mensen binnen een functie voor zichzelf creëren. Zolang deze automatismen niet overhellen naar robotisering, is er nauwelijks gevaar. Robotisering (handelen zonder nadenken) daarentegen is wel degelijk een gevaar.

Zo wordt het voorbeeld aangehaald van de verpleegster die een patiënt in het ziekenhuis wakker maakt met de mededeling: ‘Wakker worden, mevrouw, het is tijd voor uw slaappil’.

Voorbeeld 3

Een ander bewijs dat de stelling van het Peter Principe klopt, is het voorbeeld van de ploegbaas in een garage. Hij was ooit een gedreven technicus en op basis van deze kwaliteiten werd hij bevorderd tot ploegbaas. De brave man was daar niet onverdeeld gelukkig mee, wel met het verhoogde loon natuurlijk, maar het beste wat hij kon (‘technicus zijn’), mocht hij plots niet meer bewijzen. Nu moest hij andere technici leiden, het werk verdelen en zorgen voor een efficiënt beheer van de werkplek. Hierin was hij niet zo sterk, omdat hij in alle stilte nog altijd heimwee had naar de periode dat hij zelf technicus was. De man leidde dus aan het gevreesde Peter Principe, want hij had zijn graad van onbekwaamheid bereikt door deze promotie te aanvaarden.

Af en toe werden frustratie en heimwee de ploegbaas te machtig. Wanneer er zich een technisch probleem voordeed en hij vaststelde dat niemand van de technici dit probleem werkelijk onder de knie had, gaf hij het voorbeeld. Hij deed zijn overall aan, zette de auto op de brug en begon het euvel te herstellen op een manier die niemand beter zou kunnen. De zeven technici die rondom de ploegbaas stonden, keken dan werkloos toe. Terwijl zij toekeken, deden ze zelf niets.

Voorbeeld 4

Een laatste voorbeeld - De Nederlandse auteur Multatuli (Edward Douwes Dekker) – vooral bekend om zijn boek ‘Max Havelaar’ – had de slechte gewoonte het Peter Principe aan te klagen voor het bestond. Hij had het dan voornamelijk over de manier waarop iemand als straf gehekeld werd voor een onverstandig beleid. Hij noemde deze vorm van promotie: omhoogvallen bij een gebrek aan zwaarte. Met andere woorden: iemand die niet in staat is een bepaalde afdeling te leiden (om welke reden dan ook) wordt een promotie aangeboden in een totaal andere richting, niet op basis van diens bekwaamheden, maar wel om er ‘vanaf’ te zijn.

Het fenomeen is iedereen bekend en de geschiedenis levert dagelijks nieuwe voorbeelden op. Ministers die naar Europa gestuurd worden om er ‘vanaf’ te zijn bijvoorbeeld, falende politici die weigeren met pensioen te gaan en een hoge functie aangeboden krijgen op een staatsbedrijf. Wat bewijzen dergelijke systemen? Dat ‘omhoogvallen bij een gebrek aan zwaarte’ altijd nadelig is voor de samenleving en voor de arbeidsvreugde. Wie slachtoffer wordt van deze strategie heeft duidelijk zijn Peter Principe bereikt. Bovendien: mensen die weggepromoveerd worden, zijn vaak een hel voor zichzelf en voor hun medewerkers uit niet-aflatende frustratie. Zorg dat het je niet overkomt!

Frank Blatt